2013年4月1日から高年齢者雇用安定法の改正法が施行され、60歳定年を迎えた人が希望すれば、原則全員が継続雇用される事態となった。これは、厚生労働行政的には年金支給の空白地帯を作らないという観点もあってのことであるが、日本の高年齢化は否応なく進み、もうまもなく日本人のおよそ3人に1人は60歳以上になるとされていることもあり、60歳以上の雇用問題は企業にとって重要な組織課題となっている。

　高年齢者雇用安定法における高年齢者とは55歳以上の人のことらしいが、一般的には65歳以上を高齢者と定義しているケースが多いこともあり（国連の世界保健機構の定義も65歳以上である）、高年齢者と高齢者、一字違いではあるが、60歳定年を境に高年齢者として扱われることに抵抗を示す人は多いのではないかと考える。

さて、日本社会の特徴として60歳以降の就業意欲が世界的にも高いことがある。まだまだ働きたい人が多いのである。一方、定年後の雇用には、以下の３つの問題があるといわれている。

１）企業が求める能力と定年到達者が提供できる能力のミスマッチ

２）定年後に誰を雇用し、誰を雇用しないかの選抜における深刻な摩擦

３）新しい雇用契約受容の困難性

　こうした中、企業では60歳定年後の雇用継続について様々な検討がなされている。一般的には、一端定年退職して再雇用という形を取るケースが多いのであるが、65歳に定年延長する企業も徐々に増えている。この際、総額の人件費が増えていくことをどうするかや定年後の雇用を増やすことで若年層にしわ寄せがいくのではという懸念が広がって、賃金制度を見直す企業も多い。また、定年後の処遇については、定年時の賃金を一端下げてそのままというケースが多く、頑張っても処遇は変わらないということからモチベーション上の問題が指摘されている。しかし、単に評価処遇をしっかりやればいいということではなく、年金支給要件との関係や働く人のニーズへの配慮もあり、なかなか難しい取組みとなっている。

　定年後、企業から雇用継続の声がかかる人とそうでない人のキャリア形成の違いを研究した文献によると、定年後も雇用される人材は、職務能力において以下の３つの特徴があるという。

１）   特定の職務に特化した能力を持ち、担当する職務の複雑性や不確実性へ対処できる

２）   自社組織や資源に精通して組織的に複雑な事柄や不確実な事柄に対処できる

３）   特定分野の専門知識と技能をベースとして、組織の事情に合わせて複雑で不確実なシステム化への対処ができる

こうしたことから、雇用継続制度をうまく機能させるためには、職務ごとに必要となる人材を内部で、計画的に育成することが重要であると指摘している。