コロナ禍による自粛が始まって以来、Zoomをはじめとする非接触型のコミュニケーション手段を活用することが増えた。筆者も週に数回はこうしたミーティングを行っている。しかし、いまだに画面上のコミュニケーションに違和感を覚えてなじめない面があるのも事実である。コミュニケ―ションの語源は「共通」「共有」を意味するラテン語のcomunisに由来しているそうだが、そういう観点からコミュニケーションは人々がお互
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 今年度は、新型コロナの影響で入社式を取りやめたり、簡素化したり、ネット環境を使って実施したりと例年とは様変わりの状況になっている。中には、いきなり在宅勤務という人もいるのではないか。こうした中気になるのが、組織に溶け込み、それぞれの能力を発揮できるようになるために必要な様々な環境体験（組織社会化のプロセス）が十分経験できているかということである。一般的に組織社会化のためには、３つの課題があるとい
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コロナウィルス感染対策として在宅勤務を社員に命じる企業が大企業を中心に増えている。この原稿を書いているのが3月上旬であるからこの原稿が世に出る3月末にはその影響がある程度はっきりしているかもしれない。首都圏では夏場のオリンピック対策として社員の在宅勤務体制を検討していた企業は多いと聞く。その意味ではまさに不幸中の幸いといった面もありそうである。しかし、一方で在宅勤務には以下のような問題点があること
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日本の労働生産性の低さはOECDの調査をはじめとして近年様々なメディアで指摘されている。日本生産性本部がOECDデータベース等をもとに毎年分析・公表している「労働生産性の国際比較2018」によると日本の時間当たり労働生産性は47.5ドル（4733円：購買力平価換算）、就業者一人当たりで84,027ドル（837万：購買力平価換算）でOECD加盟36か国中20位となって主要先進7か国でみると最下位であ
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昨年もまた、日本企業の生産性や社員のモチベーションの低さを指摘する論調が目についた。働き方改革が喧伝され長時間の労働に厳しい目が向けられるようになりつつある中、企業は社員にいかにやる気になってもらい生産性をあげるかに頭を悩ます一年であったように思える。さて、日本企業は元来チームの和を重視した人事施策を講じてきたところが多い。また、昨今の組織では多かれ少なかれ同僚や関係部署との連携が必要な仕事も多い
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